No es tiempo de elegir otro rector de la crisis; es tiempo de elegir una conducción capaz de transformar la crisis en un nuevo orden institucional.

Contexto

El mundo está cambiando, la sociedad hace lo propio, los estilos de vida varían constantemente, en igual frecuencia, está el paradigma educativo, en todas sus variantes, llámese primaria, ciclo básico, segundo ciclo o al nivel superior, es decir, la universidad, aspecto a tratar con todas sus consideraciones.

La casa de “Octavio Méndez Pereira”, ha crecido en forma vertiginosa, hoy atiende a cerca de noventa mil (90,000) estudiantes, cerca de diez mil (10,000) docentes y otro tanto de miles de personal administrativo, una organización compleja que se desenvuelve en un ambiente turbulento, de cambio, como decía Heráclito “lo único que no cambia, es el cambio”.

Frente a la opinión pública, los grupos de interés o conspiradores perennes, la connotan como un elefante blanco, que, según James Robinson, son aquellos proyectos majestuosos que no reditúan socialmente nada, pero, políticamente de forma deliberada lo mantienen.

“Una universidad puede convertirse en una institución elefante cuando crece en tamaño, burocracia, rituales y cargos, pero, pierde agilidad intelectual, pertinencia social y capacidad de autorrenovación”. Elefantiasis no por ser grande, sino la parsimonia, es decir, la estrategia del envase atractiva, majestuosa por fuera, pero de contenido no agradable, a pesar de todos los aditamentos que ha combinado. Pesada por dentro, llena de oficinas, reglamentos y discursos, pero, lenta para responder a los requerimientos del entorno y los ataques descomedidos para desmembrarla.

Entorno

• Social y demográfico: absorción de la demanda nacional (masificación del ingreso), y fricción de origen, se refiere al arrastre estructural del sistema educativo medio, convirtiéndose en un desorden académico.
• Político-institucional. Manejo deparado al cogobierno.
• Económico y laboral. Es el grado de pertinencia laboral de la oferta académica.
• Tecnológico. Perturbación virtual, en donde los avances tecnológicos presionan de manera virulenta para el modelo de aula tradicional.

  Organizaciones disipativas.

 “En el ambiente empresarial e institucional, una organización disipativa, es aquella que utiliza las crisis, los cambios del mercado y el caos como fuentes de energía para romper estructuras obsoletas y transformarse de forma continua”. Esta sentencia conceptual, nos hace recordar una frase lapidaria expresada por Warren Buffet; “mientras unos lloran, otros venden pañuelos. Pero, como, decía Maquiavelo; “No hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso, de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de cosas “.

Puntos de Bifurcación.

Son puntos de quiebre, ya que requieres la toma de decisiones. Nuestra Casa de Estudio, se ve en las proximidades de torneo electoral. ¿Cuál? El uno (1) de julio 2026, la escogencia de nuestras autoridades que regirán los destinos de la rectoría y las distintas unidades académicas, (Facultades), como un todo. No es una actividad de ¡quítate tú, para ponerme yo!, Es un acto de contrición.

Con el consabido repaso histórico de acciones ejecutadas por otrora gestiones y la actual en nuestra institución, consecuentemente, con el apoyo de documentos de rendiciones de cuenta de cada periodo y las vivencias cotidianas del diario bregar en la vida universitaria, recurrimos al escrutinio de los actuales aspirantes y los compulsamos con los acuciantes problemas a resolver, pero en el intertanto, nos percatarnos que en ésta fiesta electoral, hay dos (2) damas, dándole al acto electoral un matiz interesante, que nos impacta y nos lleva a cavilar, ¿ante una institución disipativa, quien estará mejor preparado, uno del sexo de Adán o una Eva?. Además, históricamente en noventa (90) años de vida institucional, ¿cuál ha sido la preeminencia de los elegidos que reposan en una colección de óleos en las oficinas de la rectoría? ¿Hombres o Mujeres?

Reflexionando sobre las interrogantes planteadas al final del párrafo anterior, necesariamente, ese ejercicio cognitivo ha de estar fundamentado en la teoría de la sincronicidad de Carl Jung. ¿Porqué? Cuando dos (2) o más sucesos, que están vinculados por el significado y no por una relación de causa efecto, la situación en ciernes; punto de bifurcación (elecciones) y damas candidatas, la estructura prefrontal del cerebro, se activan los “neurotransmisores” como la “Noradrenalina” en estado de alerta con la sinapsis entre la “Dopamina” y el Glutamato” gestando una convergencia de estímulo eléctrico en donde emana un lenguaje evocando la necesidad de un “GOLPE de TIMON”.

Desde una lectura de Jung, Carl, esta coincidencia adquiere el carácter de una sincronicidad institucional. La crisis universitaria y la emergencia visible de candidaturas femeninas no guardan necesariamente una relación causal, pero sí una convergencia significativa.

Si no es la primera vez que una mujer aspira formalmente a la Rectoría, sí parece ser una coyuntura inédita por su visibilidad, densidad simbólica y posibilidad real de conducción. La candidatura femenina, deja entonces de ser un dato electoral para convertirse en signo de época. Una señal de que la universidad, ante el agotamiento de sus viejas lógicas por espacios de noventa (90) años, podría estar preparada para otra forma de conducción”.

La meta aseveración, no es una alternancia de género, sino quién está en mejores condiciones de conducir una nave universitaria que ya no navega en aguas tranquilas, sino en mares disipativos. Cuando una institución ha perdido el rumbo, cambiar de capitán no basta; hay que cambiar la forma de leer el mar. La posibilidad de que una mujer llegue por primera vez a la Rectoría no debe presentarse como un gesto decorativo de modernidad, ni como una simple reivindicación simbólica.

Su fuerza está en otra parte: en que puede representar una ruptura real con una lógica histórica de conducción universitaria predominantemente masculina, jerárquica, burocrática y muchas veces autorreferencial.

El liderazgo femenino, cuando se expresa con madurez institucional, suele asociarse con estilos más colaborativos, mayor sensibilidad relacional, construcción de consensos, prudencia comunicacional, escucha activa y capacidad para sostener decisiones complejas sin perder legitimidad social. La tesis no es biológica; es institucional, histórica, psicológica y organizacional. (Léase en el boletín digital de la institución “Cuando el líder devora la institución: anatomía del personalismo en la gestión. 30 mayo 2026).

Lo anteriormente matizado, tiene sus fundamentos científicos construidos en lenguajes epistemológicos, que se sustentan en hechos demostrables y no sólo en creencias. Veamos a continuación, las variables incitadoras de nuestra tesis.

Primer Argumento: Liderazgo en crisis.

Diversos estudios sobre liderazgo han encontrado que, en contextos de crisis, las mujeres tienden a ser percibidas como más confiables cuando ejercen conductas relacionales, empáticas y colaborativas. También existen investigaciones sobre el llamado *glass cliff, que muestran que las mujeres suelen ser llamadas a liderar cuando las organizaciones ya están en situaciones difíciles o precarias. (*El concepto de Glass Cliff advierte que muchas veces las mujeres acceden a posiciones de liderazgo precisamente cuando la organización está en crisis, cuando el riesgo de fracaso es mayor y cuando los costos políticos son más altos. Por eso, si la universidad abre la puerta a una primera rectora, no debe hacerlo como gesto simbólico tardío ni como administración del deterioro, sino como pacto institucional serio de reconstrucción). Esto, debe usarse con inteligencia, no para decir que la crisis “le toca” a la mujer, sino para advertir que, si se elige a una mujer en crisis, hay que darle respaldo real y no entregarle una institución deteriorada para luego culparla del deterioro heredado.

Segundo Argumento: Liderazgo relacional.

La conducción universitaria no puede reducirse a un mando vertical o personalista con conductas mezquinas. Una universidad es una comunidad de saberes, intereses, generaciones, facultades, centros regionales, docentes, administrativos, estudiantes e investigadores. Allí el liderazgo relacional no es debilidad; es inteligencia de gobernanza.

Estudios recientes sobre liderazgo femenino, han resaltado que las mujeres son valoradas no solo en dimensiones relacionales, sino también en conductas efectivas de estructuración, recompensa contingente y claridad organizacional.

Tercer Argumento: Temple en la adversidad.

El temple no debe confundirse con la dureza. En instituciones complejas, el temple consiste en decidir sin precipitar, resistir presiones, escuchar sin perder autoridad, negociar sin claudicar y sostener una visión aun cuando el entorno esté fragmentado. El liderazgo que la universidad necesita no es el del golpe sobre la mesa, sino el de la mano firme sobre el timón.

Cuarto Argumento: Inteligencia sistémica.

La crisis universitaria no se resuelve por ocurrencias. Se requiere mirar con “luces largas”: presupuesto, calidad docente, investigación, extensión, bienestar estudiantil, evaluación, pertinencia curricular, digitalización, gobernanza y relación con la sociedad.

Las oportunidades que puedan posibilitar el liderazgo femenino, frente a una sociedad disipativa, debe analizarse y comprenderse, como una oportunidad para instalar una racionalidad más integradora, menos caudillista y más sistémica.

La Universidad de Panamá no necesita un cambio de personaje, sino un cambio de paradigma. Y en esta coyuntura histórica, una mujer con visión, carácter, solvencia académica y capacidad de conducción puede representar no solo la primera rectora, sino la primera señal real de que la institución está dispuesta a pensarse de otra manera.

¡Golpe de Timón! El qué, cómo, y el por qué.

 Las bondades del golpe de timón

1.- Cambio de imaginario institucional: Una primera rectora enviaría un mensaje profundo: la universidad reconoce que el liderazgo no tiene género único, y que la autoridad académica también puede expresarse desde otras formas de inteligencia institucional.

2.- Ruptura con la cultura de repetición: El cambio femenino puede simbolizar el fin de una continuidad agotada, siempre que venga acompañado de programa, equipo, visión y capacidad ejecutiva.

3. Mayor legitimidad social: En una sociedad que exige inclusión, equidad y modernización, una mujer en la Rectoría podría fortalecer la imagen pública de la universidad como institución que no solo enseña el cambio, sino que se atreve a encarnarlo.
4. Liderazgo de reconstrucción: Una universidad fragmentada necesita recomponer vínculos. El liderazgo relacional puede ser especialmente útil para reconstruir la confianza entre autoridades, docentes, estudiantes, administrativos y sociedad.
5. Visión de largo plazo: ¡El golpe de timón!, no debe entenderse como reacción emocional, sino como transición estratégica: de la administración del presente a la construcción del futuro.

La universidad ante su propio espejo.

 La universidad debe preguntarse si desea seguir administrando su crisis o si está dispuesta a transformarla. Toda elección para un nuevo periodo de nuevas autoridades universitarias para la Universidad de Panamá, la mejor universidad de Panamá, revela algo más que una preferencia electoral: revela el nivel de madurez de una comunidad universitaria.

Si la universidad está en una sociedad disipativa, entonces el desorden actual puede ser antesala de una nueva etapa. Pero esa nueva etapa no nacerá de la repetición. Nacerá de un acto de lucidez colectiva. Nuestra tesis final; No es tiempo de elegir otro administrador de la crisis; es tiempo de elegir una conducción capaz de transformar la crisis en un nuevo orden institucional. Una mujer en la Rectoría, podría fortalecer la imagen pública de la universidad, como institución que no sólo enseña el cambio, sino que se atreve a encarnarlo.

“Si la Universidad de Panamá quiere dejar de administrar su crisis, debe atreverse a elegir no solo una nueva autoridad, sino una nueva racionalidad histórica”.

Los autores son docentes universitarios