Introducción

Antes de las siete de la mañana, cuando el hospital apenas cambia de rostro entre la noche que termina y el día que comienza, la enfermera ya está en varios lugares a la vez. Recibe el pase de guardia, verifica una indicación médica, responde una llamada de laboratorio, busca un insumo que no apareció donde debía estar, revisa una pantalla que exige cierre de registro y escucha, al mismo tiempo, la voz de un familiar que necesita una explicación sencilla. A pocos metros, un paciente pide ayuda para acomodarse. En otra cama, una alarma recuerda que el cuidado no espera.

Esa escena, tan común como poco contada, revela una verdad incómoda: el tiempo de enfermería no se consume únicamente en el cuidado visible. También se va en tareas silenciosas, repetidas, dispersas, difíciles de medir y casi nunca reconocidas. Documentar, coordinar, buscar, llamar, confirmar, trasladar información, corregir duplicidades, interrumpir una acción para resolver otra: todo eso forma parte del turno real (Mendoza Vargas, 2018; Gómez-Hernández, 2013). No siempre aparece en los discursos institucionales, pero sostiene el funcionamiento cotidiano del servicio.

La literatura reciente confirma que esta percepción tiene base empírica (Alemán Martínez, 2025; Mendieta & Vega, 2021). Estudios sobre flujo de trabajo han mostrado que las enfermeras en salas agudas y subagudas distribuyen su jornada entre cuidado directo, cuidado indirecto, documentación, coordinación e interrupciones frecuentes, lo cual tiene implicaciones importantes para la planificación del personal (Kramer et al., 2023). De manera similar, investigaciones sobre el uso del expediente electrónico en áreas agudas y críticas señalan que la carga documental no depende solo de la tecnología, sino de factores como redundancia de datos, navegación poco intuitiva, complejidad clínica y relación paciente-enfermera (Cho et al., 2024). En Panamá, este debate adquiere especial relevancia porque el perfil país de recursos humanos de la OPS muestra el peso estratégico de la enfermería dentro del personal profesional de salud y la necesidad de fortalecer la planificación de esta fuerza laboral (Organización Panamericana de la Salud [OPS], 2025).

Por eso, la pregunta de fondo no es solamente cuántas enfermeras necesita el sistema. Esa pregunta importa, por supuesto. Pero hay otra, quizá más urgente: ¿en qué se está yendo el tiempo profesional de quienes ya están cuidando? Si el país no mira el turno completo —lo visible y lo invisible, la cabecera y el registro, la medicación y la interrupción, el cuidado y la coordinación— seguirá leyendo el problema con un reloj incompleto. La enfermería panameña necesita más personal, sí; pero también necesita procesos mejor diseñados, menos duplicidades, tecnología útil y liderazgo capaz de devolver tiempo al centro mismo de la profesión: el cuidado directo, humano y seguro.

Desarrollo

El primer punto que debe quedar claro es que el tiempo de enfermería no se agota únicamente en aquello que el paciente y la familia alcanzan a ver. La imagen más conocida de la enfermería es la de la profesional al lado de la cama: administrando un medicamento, valorando una herida, tomando signos vitales, explicando un procedimiento, acompañando la angustia o respondiendo una alarma. Esa es, sin duda, una parte esencial del cuidado. Pero alrededor de esa escena visible existe otra trama menos reconocida: llamadas, registros, búsqueda de insumos, coordinación con farmacia, laboratorio, medicina, camillería, trabajo social, actualización de sistemas, corrección de datos, seguimiento de indicaciones, interrupciones constantes y resolución de pequeñas fallas que, si no se atienden, detienen el funcionamiento del servicio. Ese es el tiempo oculto de enfermería. No siempre se nombra, pero sostiene el hospital.

La literatura reciente confirma que esta realidad no es una simple percepción del personal. Kramer et al. (2023), en un estudio de tiempo y movimiento en salas agudas y subagudas, observaron cómo el trabajo de enfermería se distribuye entre cuidado directo, cuidado indirecto, documentación, coordinación y múltiples interrupciones, con implicaciones claras para la planificación del recurso humano. En esa misma dirección, el documento base que estamos trabajando señala que un estudio observacional encontró que la documentación podía ocupar entre 20.9% y 28.1% del turno, mientras otro estudio reportó que las enfermeras dedicaban apenas cerca de un tercio del tiempo al cuidado directo, en medio de cientos de interrupciones durante actividades sensibles como la documentación y la medicación . Dicho de manera sencilla: el reloj de enfermería está lleno de tareas que existen, pesan y consumen energía, aunque muchas veces no aparezcan en los indicadores institucionales.

El problema no está en que esas tareas existan. Todo hospital necesita coordinación, información y continuidad. El problema aparece cuando el diseño del trabajo convierte a la enfermera en el punto de absorción de casi todas las fallas del sistema. Si falta un insumo, enfermería lo busca. Si un dato no aparece, enfermería lo confirma. Si un formulario no coincide con otro, enfermería lo corrige. Si una indicación no se entiende, enfermería llama. Si el sistema no integra la información, enfermería la duplica. Así, poco a poco, la jornada se llena de microtareas que parecen pequeñas cuando se miran por separado, pero que juntas terminan desplazando el tiempo de presencia clínica. No es que la enfermera quiera alejarse del paciente; es que el sistema la llama desde demasiados frentes al mismo tiempo.

Esta dispersión se vuelve más crítica cuando la documentación deja de ser una herramienta útil y pasa a ser una carga repetitiva. Cho et al. (2024) encontraron que la carga documental en enfermeras de áreas agudas y críticas se relaciona con factores tecnológicos y no tecnológicos: redundancia de datos, navegación poco intuitiva, entrada engorrosa de información, complejidad clínica, manejo del tiempo y razón paciente-enfermera. Este hallazgo es importante porque evita una explicación simplista. No basta con decir que “la computadora quita tiempo” o que “el papel es el problema”. La verdadera pregunta es si los sistemas —digitales o manuales— están diseñados para servir al cuidado o para exigirle al cuidado que se adapte a la burocracia. Cuando una plataforma obliga a repetir información, navegar pantallas innecesarias o registrar datos que no vuelven al proceso clínico como decisiones útiles, la tecnología deja de ser aliada y se convierte en otra forma de interrupción.

Por eso, el debate sobre el tiempo oculto no puede reducirse a una queja sobre papeleo. Es un debate sobre seguridad del paciente y calidad del cuidado. Cada interrupción durante la medicación, cada duplicidad documental, cada minuto destinado a buscar un insumo que debió estar disponible, cada registro que se llena sin utilidad clínica real, compite con actividades que requieren concentración y presencia. La enfermería trabaja en un campo donde los detalles importan: una dosis, una respuesta fisiológica, una caída prevenible, una reacción adversa, una orientación a la familia, un cambio de coloración, una frase del paciente que anuncia deterioro. Si el tiempo se fragmenta, la vigilancia se debilita. Y cuando la vigilancia se debilita, el cuidado pierde capacidad preventiva.

En este punto, el burnout aparece como consecuencia y como advertencia. Gesner et al. (2022) vinculan la carga documental y la mala usabilidad de los expedientes electrónicos con el desgaste profesional en enfermería. Li et al. (2024), en una revisión sistemática y metaanálisis, encontraron asociación entre burnout de enfermería y peores resultados en seguridad, satisfacción del paciente y calidad del cuidado. Esta relación debe leerse con seriedad. El agotamiento no nace solamente de trabajar mucho; nace de trabajar bajo presión, con interrupciones, con sistemas que duplican tareas y con la sensación de que el tiempo nunca alcanza para cuidar como se debe. Allí la enfermera no solo se cansa físicamente. Se desgasta moralmente, porque sabe lo que debería hacer, sabe cómo hacerlo, pero el diseño del turno muchas veces le impone otra prioridad.

Panamá no puede mirar esta evidencia como si perteneciera a otra realidad. El propio documento base recuerda que el perfil país de la OPS reporta 34.2 de personal de enfermería por 10,000 habitantes en 2021 y que la enfermería representa 57% del personal profesional de salud (Acosta, 2022), al tiempo que la región enfrenta una caída preocupante de egresados y una proyección de déficit de enfermeras . La extrapolación debe hacerse con prudencia, porque hacen falta más estudios nacionales sobre la distribución precisa del tiempo en los turnos panameños. Pero esa falta de datos no debe usarse como excusa para posponer el análisis. Al contrario: si no sabemos con suficiente detalle cuánto tiempo se va en cuidado directo, documentación, coordinación, interrupciones y tareas no clínicas, entonces el primer acto responsable es medir. Medir no para castigar, sino para rediseñar.

Aquí el liderazgo enfermero adquiere un valor decisivo. Liderar no es pedirle al equipo que resista más, ni celebrar la capacidad de resolverlo todo con pocos recursos. Liderar, en este contexto, es mirar el trabajo real, identificar dónde se pierde tiempo valioso, escuchar a quienes están en la cabecera, depurar pasos innecesarios y defender procesos que devuelvan el cuidado al centro. La evidencia sobre liderazgo transformacional muestra efectos favorables en el entorno laboral, la satisfacción, el trabajo en equipo y la cultura de seguridad (Specchia et al., 2021; Ystaas et al., 2023). En el lenguaje cotidiano de una sala, eso significa jefaturas capaces de preguntar qué interrumpe, qué se repite, qué no aporta, qué trámite puede simplificarse y qué tarea debería asumir otro perfil de apoyo.

El rediseño del tiempo de enfermería debe empezar por el servicio. Antes de pedir grandes reformas nacionales, cada hospital puede realizar auditorías breves de tiempo y movimiento, con participación directa de enfermeras asistenciales. Durante dos o tres semanas se puede observar dónde se concentran las interrupciones, qué registros se duplican, cuánto tiempo se pierde buscando insumos, qué llamadas se repiten, qué parte del expediente electrónico genera más fricción y qué tareas podrían redistribuirse. Esa información tiene un enorme valor porque convierte la incomodidad en evidencia. Y cuando la evidencia aparece, la conversación cambia: ya no se habla de percepción, se habla de procesos.

Luego debe intervenir la institución. No basta que cada servicio improvise soluciones aisladas. Se necesita gobernanza del registro, de la tecnología y de la dotación. Un comité institucional con enfermería clínica, informática, calidad, farmacia, recursos humanos y dirección médica puede revisar qué se documenta, cuántas veces, para quién y con qué utilidad. Si un dato no mejora la continuidad del cuidado, la seguridad del paciente, la trazabilidad o la toma de decisiones, debe ser revisado. Si una plataforma digital reproduce las mismas duplicidades del papel, debe rediseñarse. Si una unidad tiene mayor agudeza clínica, más interrupciones y más carga documental, su dotación debe reconocer esa realidad. La dotación segura no puede calcularse solo por cama ocupada; debe considerar intensidad de cuidado, complejidad del paciente y tiempo real de trabajo.

Finalmente, esta discusión debe elevarse a política pública. El lanzamiento del Sistema de Información de Recursos Humanos de Salud por MINSA y OPS abre una oportunidad para mejorar la planificación de la fuerza laboral sanitaria, siempre que el país avance hacia indicadores más finos sobre carga de trabajo, ausentismo, rotación, burnout, tiempo de cuidado directo y eventos sensibles a enfermería . Lo que no se mide, se administra a ciegas. Y administrar a ciegas el tiempo de enfermería significa poner en riesgo una de las columnas más importantes del sistema de salud. En el marco del Centenario de la ANEP 2025–2028, esta agenda puede convertirse en una causa profesional y ciudadana: hacer visible lo invisible para devolverle tiempo al cuidado.

El propósito de este artículo, entonces, no es añadir otra denuncia al cansancio acumulado de la enfermería. Es plantear una ruta. Si el tiempo oculto existe, debe reconocerse. Si se puede medir, debe medirse. Si hay tareas que no agregan valor clínico, deben eliminarse o redistribuirse. Si la tecnología duplica trabajo, debe corregirse. Si el liderazgo quiere transformar, debe empezar por quitar estorbos. Porque el paciente no necesita solamente más discursos sobre humanización; necesita que el sistema le permita a la enfermera estar presente. Y esa presencia, que parece sencilla, depende de una decisión profunda: mirar el reloj completo del cuidado.

Conclusiones

El tiempo oculto de enfermería debe dejar de ser una zona ciega de la gestión sanitaria. No basta con contar camas, turnos o plazas disponibles; es necesario mirar el trabajo real, ese que ocurre entre la cabecera del paciente, el registro, la coordinación, la búsqueda de insumos y las interrupciones que fragmentan el cuidado. La evidencia reciente vincula el burnout de enfermería con menor calidad, seguridad y satisfacción del paciente, por lo que medir y rediseñar estos procesos no es un lujo administrativo, sino una necesidad clínica (Li et al., 2024). En Panamá, el fortalecimiento del SIRHS abre una oportunidad concreta para tomar decisiones basadas en información oportuna sobre la fuerza laboral en salud (OPS, 2024). En el marco del Centenario ANEP 2025–2028, el mejor homenaje a la profesión será hacer visible lo invisible y devolver tiempo real al cuidado directo.

Referencias Bibliográficas

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Cho, H., Nguyen, O. T., Weaver, M., Pruitt, J., Marcelle, C., Salloum, R. G., & Keenan, G. (2024). Electronic health record system use and documentation burden of acute and critical care nurse clinicians: A mixed-methods study. Journal of the American Medical Informatics Association, 31(11), 2540–2549. https://doi.org/10.1093/jamia/ocae239

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Kramer, S., Raymond, M. J., Hunter, P., Saultry, B., Gibbs, H., Dignam, F., Lannin, N. A., & Bucknall, T. (2023). Understanding the workflow of nurses in acute and subacute medical wards: A time and motion study. Journal of Clinical Nursing, 32(21–22), 7773–7782. https://doi.org/10.1111/jocn.16835

Li, L. Z., Yang, P., Singer, S. J., Pfeffer, J., Mathur, M. B., & Shanafelt, T. (2024). Nurse burnout and patient safety, satisfaction, and quality of care: A systematic review and meta-analysis. JAMA Network Open, 7(11), e2443059. https://doi.org/10.1001/jamanetworkopen.2024.43059

Mendieta, A. Y., & Vega, G. D. C. (2021). Impacto de la pandemia en la salud de las enfermeras que laboran en salas con pacientes positivos de COVID-19 a nivel hospitalario, Panamá 2020 (Doctoral dissertation, Universidad de Panamá). https://up-rid.up.ac.pa/7702/2/arelis_mendieta.pdf

Mendoza Vargas, A. R. ADMINISTRACIÓN DE TIEMPO DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES EN EL CUIDADO DEL PACIENTE DENTRO DEL SERVICIO DE MEDICINA INTERNA EN UN HOSPITAL GENERAL DE ZONA DEL IMSS 2018. https://ri.uaemex.mx/handle/20.500.11799/112474

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Specchia, M. L., Carini, E., Di Pilla, A., Galletti, C., Ricciardi, W., & Damiani, G. (2021). Leadership styles and nurses’ job satisfaction: Results of a systematic review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(4), 1552. https://doi.org/10.3390/ijerph18041552

Ystaas, L. M. K., Nikitara, M., Ghobrial, S., Latzourakis, E., Polychronis, G., & Constantinou, C. S. (2023). The impact of transformational leadership in the nursing work environment and patients’ outcomes: A systematic review. Nursing Reports, 13(3), 1271–1290. https://doi.org/10.3390/nursrep13030108

La autora es enfermera,docente universitaria y líder gremial. Se desempeña en la Policlínica Nuevo San Juan de Colón y en la Facultad de Enfermería de la Universidad de  Panamá, donde ha impulsado programas de salud, comunitaria y de formación académica. Como dirigente de la Asociación Nacional de Enfermeras de Panamá (ANEP), promueve el fortalecimiento de la profesión y coordina los actos conmemorativos del Centenario 2025–2028, destacándose por su compromiso con la educación, la investigación y la dignificación de la enfermería en Panamá.