En una sala hospitalaria, la voz de la jefatura pesa. Puede ordenar el turno o tensarlo. Puede abrir caminos o cerrarlos. Puede convertir una dificultad en aprendizaje o en miedo. A veces basta una frase al iniciar la jornada para que el equipo entienda si tendrá respaldo o si deberá sobrevivir solo. En enfermería, donde cada decisión puede afectar la seguridad del paciente, el liderazgo no es un adorno administrativo: es una forma concreta de cuidar.

Durante años, muchos servicios funcionaron bajo una idea vertical de la autoridad. La jefa mandaba, el equipo obedecía, las preguntas se interpretaban como desafío y los errores se escondían por temor a la sanción. Ese modelo pudo parecer eficiente en estructuras rígidas, pero hoy resulta insuficiente. La complejidad del cuidado exige equipos que piensen, comuniquen, anticipen, propongan y aprendan. Ninguna jefatura puede verlo todo. Ningún cargo, por alto que sea, sustituye la inteligencia colectiva de un equipo bien acompañado.

El liderazgo transformacional ofrece una ruta distinta. No se trata de renunciar a la autoridad ni de confundir cercanía con permisividad. Se trata de ejercer una autoridad que inspira, orienta, reconoce, comunica y moviliza. En enfermería, liderar no es solo distribuir turnos, firmar reportes o corregir fallas. Liderar es crear condiciones para que el equipo quiera hacer bien las cosas, se atreva a hablar cuando identifica un riesgo y comprenda que su trabajo tiene sentido.

La evidencia respalda esta mirada. Ystaas et al. (2023) señalan que el liderazgo transformacional en enfermería impacta positivamente el ambiente laboral y los resultados vinculados al cuidado. Specchia et al. (2021), en una revisión sistemática, encontraron que los estilos de liderazgo se relacionan con la satisfacción laboral de las enfermeras. De igual manera, investigaciones recientes han vinculado el liderazgo transformacional con cultura de seguridad, prácticas seguras y calidad del cuidado (Delgado-Cevallos & Román-Relica, 2026; Mendoza Baldonado, 2026; Ibarra Paillacho et al., 2026). Por eso, hablar de liderazgo positivo no es hablar de simpatía institucional. Es hablar de desempeño, seguridad y permanencia del talento humano.

La primera transformación que necesita la jefatura de enfermería es pasar del control permanente al acompañamiento inteligente. Controlar no siempre significa liderar. A veces el exceso de control paraliza, genera silencio y produce equipos que trabajan para evitar el regaño, no para mejorar el cuidado. Acompañar, en cambio, implica observar, orientar, escuchar y corregir con propósito. La diferencia parece pequeña, pero cambia la vida del servicio.

Una jefatura transformacional no espera que el problema explote para intervenir. Camina el servicio, pregunta cómo está el equipo, identifica dónde se acumula la carga, reconoce al personal que sostiene procesos difíciles y conversa antes de sancionar. Esa presencia no debilita la autoridad. La fortalece, porque el equipo aprende que la jefatura no aparece únicamente cuando algo falla, sino cuando hace falta pensar mejor el trabajo.

Este punto es clave para no confundir liderazgo positivo con clima laboral superficial. No hablamos de sonreír más ni de colocar frases motivacionales en la pared. Hablamos de una forma de gestión capaz de traducir la comunicación, la motivación y la confianza en mejores decisiones clínicas. Un equipo que se siente escuchado reporta antes un riesgo, pregunta cuando tiene duda, advierte una omisión, pide apoyo sin vergüenza y propone cambios en el flujo del servicio. Esa cultura puede prevenir daños.

La seguridad del paciente necesita equipos que hablen. La Organización Mundial de la Salud (2021) ha colocado la cultura de seguridad como una prioridad para reducir daños evitables en la atención. En ese marco, la jefatura de enfermería cumple un papel decisivo: puede construir una cultura donde el error se analice para aprender o una cultura donde el error se esconda para evitar castigo. La primera mejora el sistema. La segunda lo vuelve más vulnerable.

La comunicación es una de las herramientas más poderosas de la jefatura. No basta con transmitir instrucciones. Hay que verificar comprensión, escuchar retroalimentación y crear canales claros para que la información circule sin distorsiones. En un servicio de enfermería, una indicación confusa puede convertirse en una demora. Una demora puede convertirse en riesgo. Un riesgo no comunicado puede terminar en evento adverso.

Por eso, la comunicación transformacional debe ser clara, respetuosa y oportuna. Clara, porque el equipo necesita saber qué se espera. Respetuosa, porque nadie trabaja mejor bajo humillación. Oportuna, porque en salud las respuestas tardías casi siempre cuestan. Una jefatura que comunica bien reduce rumores, evita duplicidades y fortalece la confianza. La confianza, en este contexto, no es un sentimiento decorativo: es una condición funcional para coordinar el cuidado.

España Olvera et al. (2025) encontró que la percepción de liderazgo transformacional en jefaturas de enfermería se asociaba con reducción de eventos adversos reportados y mayor calidad del cuidado evaluada por enfermeras. Santander Villacis y Palma Suárez (2025) señalaron asociaciones positivas entre liderazgo transformacional, cultura de seguridad del paciente y prácticas seguras de enfermería. Estos hallazgos ayudan a comprender algo esencial: cuando la jefatura inspira y acompaña, el efecto no se queda en la satisfacción del personal; alcanza la manera en que el equipo cuida.

La motivación, por su parte, no debe entenderse como entusiasmo pasajero. Motivar es ayudar al equipo a reconocer el valor de su trabajo, incluso en medio de la presión. Es recordar que cada baño en cama, cada pase de turno, cada educación al paciente, cada vigilancia silenciosa y cada registro oportuno forman parte de una cadena de seguridad. Una enfermera motivada no es aquella que nunca se cansa. Es aquella que encuentra sentido en lo que hace porque su organización no la trata como pieza reemplazable.

La enfermería es una profesión profundamente colectiva. Aunque haya responsabilidades individuales, el cuidado se sostiene en red. La enfermera que administra un medicamento depende de una indicación clara, de farmacia, de insumos disponibles, de registros confiables, de un pase de turno completo y de compañeras capaces de apoyar cuando el servicio se tensiona. Por eso, una jefatura transformacional no cultiva individualismos; construye equipo.

Construir equipo significa reconocer competencias, distribuir responsabilidades con justicia, promover mentoría y proteger la palabra del personal más joven. En muchos servicios, las enfermeras recién graduadas llegan con conocimiento actualizado, pero con inseguridades propias del inicio profesional. Una jefatura que solo manda puede intimidarlas. Una jefatura que acompaña puede convertirlas en profesionales seguras, críticas y comprometidas. Allí se juega parte del futuro de la profesión.

La Organización Mundial de la Salud (2020) insiste en la necesidad de invertir en educación, empleo y liderazgo en enfermería. La edición 2025 del informe mundial sobre enfermería reafirma que el fortalecimiento de la fuerza laboral requiere atender formación, empleo, remuneración, liderazgo y desarrollo profesional (Organización Mundial de la Salud, 2025). En Panamá, esta agenda tiene valor especial en el camino del Centenario de la ANEP 2025–2028. La mejor forma de honrar un siglo de organización profesional no es mirar solo al pasado, sino formar liderazgos capaces de transformar los servicios del presente.

Aquí aparece una pregunta inevitable: ¿qué tipo de jefaturas queremos para la enfermería panameña que sostendrá los próximos cien años? Si queremos jefaturas que solo manden, seguiremos reproduciendo obediencia silenciosa. Si queremos jefaturas que inspiren, debemos formar líderes con competencias en comunicación, gestión emocional, seguridad del paciente, resolución de conflictos, mentoría y pensamiento estratégico.

La primera medida debe ocurrir en los servicios: establecer espacios breves y sistemáticos de comunicación segura. Reuniones de inicio de turno, cierres reflexivos después de eventos complejos y canales claros para reportar riesgos sin temor. No se requieren grandes discursos. Se requiere constancia. Un equipo que habla a tiempo cuida mejor.

La segunda medida corresponde a las instituciones: formar a las jefaturas en liderazgo transformacional, comunicación efectiva, gestión de conflictos y cultura de seguridad. No basta ascender a quien tiene más años de servicio. La experiencia es valiosa, pero liderar requiere competencias específicas. La jefatura debe saber organizar, escuchar, motivar, corregir y sostener al equipo bajo presión.

La tercera medida es gremial y académica: impulsar desde ANEP, universidades e instituciones de salud una agenda nacional de liderazgo enfermero positivo. El liderazgo no debe aprenderse por ensayo y error, ni depender únicamente del temperamento personal. Debe enseñarse, evaluarse y acompañarse. Una profesión que aspira a mayor incidencia pública necesita liderazgos capaces de inspirar dentro del servicio y argumentar fuera de él.

La enfermería panameña necesita jefaturas firmes, sí; pero firmes con propósito humano. Necesita líderes que sepan decidir, pero también escuchar. Líderes que corrijan, pero sin destruir. Líderes que organicen, pero sin apagar la iniciativa del equipo. El tiempo de mandar sin inspirar se está agotando, porque los sistemas complejos no se sostienen con miedo: se sostienen con confianza, competencia y sentido compartido.

En el camino hacia el Centenario de la ANEP 2025–2028, el liderazgo transformacional debe convertirse en una bandera profesional. No como moda administrativa, sino como una necesidad ética y sanitaria. Inspirar no es suavizar la jefatura. Inspirar es elevar el estándar del cuidado. Porque cuando una jefa acompaña, comunica y transforma, no solo mejora un turno: ayuda a construir una cultura donde el equipo crece y el paciente está más seguro..

Referencias Bibliográficas

Delgado-Cevallos, S., & Román-Relica, L. G. (2026). Gestión del liderazgo transformacional y su influencia en la seguridad del paciente en instituciones de salud: una revisión sistemática de la

literatura. Innova Science Journal, 4(2), 592-602. https://doi.org/10.63618/omd/isj/v4/n2/298

España Olvera, K. N., Albán Manzano, B. E., Solorzano Sandoval, J. S., Espinoza González, J. B., & Figueroa Jiménez, N. E. (2025). Estrategias de enfermería para reducir eventos adversos en

pacientes hospitalizados. Ciencia Y Educación, 6(7), 212 - 226. https://doi.org/10.5281/zenodo.17000212

Ibarra Paillacho, M. E., Garcés Proaño, D. L., & Gallard Muñoz , I. E. (2026). Impacto del Lide Liderago transformacional en enfermería sobre la calidad de la atención hospitalaria. Arandu  UTIC, 12(4), 2044–2062. https://doi.org/10.69639/arandu.v12i4.1798

Mendoza Baldonado, K. G. (2026). Liderazgo transformacional en la gestión de servicios de enfermeria: impacto en la calidad del cuidado. Revista Multidisciplinaria Voces De América Y El   Caribe, 3(1), 530-556. https://doi.org/10.69821/REMUVAC.v3i1.312

Organización Mundial de la Salud. (2020). Situación de la enfermería en el mundo 2020:  Invertir en educación, empleo y liderazgo. Organización Mundial de la Salud.

https://www.who.int/publications/i/item/9789240003279

Organización Mundial de la Salud. (2021). Global patient safety action plan 2021–2030: Towards eliminating avoidable harm in health care. Organización Mundial de la Salud.

https://www.who.int/publications/i/item/9789240032705

Organización Mundial de la Salud. (2025). State of the world’s nursing 2025. Organización Mundial de la Salud. https://www.who.int/publications/i/item/9789240110236

Santander Villacis , A. E. ., & Palma Suárez , S. I. . (2025). Liderazgo de Enfermería en la Prevención de Eventos Adversos en Unidades Hospitalarias: Una Revisión

Sistemática. Reincisol., 4(8), 1691–1715. https://doi.org/10.59282/reincisol.V4(8)1691-1715 

Specchia, M. L., Carini, E., Di Pilla, A., Galletti, C., Ricciardi, W., & Damiani, G. (2021). Leadership styles and nurses’ job satisfaction: Results of a systematic review. International

Journal of Environmental Research and Public Health, 18(4), 1552. https://doi.org/10.3390/ijerph18041552

Ystaas, L. M. K., Nikitara, M., Ghobrial, S., Latzourakis, E., Polychronis, G., & Constantinou, S. (2023). The impact of transformational leadership in the nursing work environment and

patients’ outcomes: A systematic review. Nursing Reports, 13(3), 1271–1290. https://doi.org/10.3390/nursrep13030108

La autora es Enfermera panameña, docente universitaria y líder gremial. Se desempeña en la Policlínica Nuevo San Juan de Colón y en la Facultad de Enfermería de la Universidad de Panamá, donde ha impulsado programas de salud, comunitaria y de formación académica. Como dirigente de la Asociación Nacional de Enfermeras de Panamá (ANEP), promueve el fortalecimiento de la profesión y coordina los actos conmemorativos del Centenario 2025–2028, destacándose por su compromiso con la educación, la investigación y la dignificación de la enfermería en Panamá.