Frank y Lillian Gilbreth, una lección que transformarÃa la manera de administrar
¿Qué ocurrirÃa si los esposos Frank y Lillian Gilbreth regresaran a la vida y aceptaran impartir un taller práctico a los estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad de la Universidad de Panamá? Seguramente muchos jóvenes esperarÃan una conferencia sobre productividad, innovación o liderazgo. Sin embargo, la sorpresa llegarÃa cuando ambos profesores les pidieran realizar una tarea tan sencilla como ordenar una mesa de trabajo, archivar documentos o preparar una taza de café. Mientras los estudiantes pensarÃan que se trata de una actividad rutinaria, los Gilbreth comenzarÃan a observar cada movimiento con detenimiento, cronómetro en mano y una libreta llena de anotaciones.
Esta escena imaginaria resume una de las mayores contribuciones a la administración cientÃfica: demostrar que la eficiencia no depende únicamente del esfuerzo, sino de la forma inteligente en que se ejecutan las tareas. Más de un siglo después, las ideas de Frank y Lillian Gilbreth continúan siendo sorprendentemente actuales, especialmente en un contexto donde las empresas buscan hacer más con menos recursos sin sacrificar la calidad del trabajo (Gilbreth & Gilbreth, 1917).
En nuestra metáfora, el taller inicia temprano en la mañana. Frank Gilbreth pide a los estudiantes que armen un pequeño archivo de expedientes. Ninguno recibe instrucciones especÃficas; simplemente comienzan a trabajar según consideran conveniente. Algunos caminan varias veces para buscar carpetas, otros se agachan repetidamente para tomar documentos y algunos pierden tiempo buscando etiquetas.
Mientras tanto, Lillian Gilbreth observa en silencio. No critica a nadie. Solo registra cada movimiento. Al finalizar el ejercicio, proyecta un video de la actividad y pregunta a los estudiantes cuántos movimientos fueron realmente necesarios para completar la tarea. Nadie tiene la respuesta.
Entonces Frank sonrÃe y explica que administrar no consiste únicamente en alcanzar resultados; también implica descubrir la manera más eficiente de lograrlos. Esa fue precisamente la esencia de sus estudios de movimientos: eliminar acciones innecesarias, reducir la fatiga y aumentar la productividad sin exigir un mayor esfuerzo fÃsico a los trabajadores (Niebel & Freivalds, 2009).
Muchos podrÃan pensar que estas enseñanzas pertenecen al pasado industrial del siglo XX, cuando las fábricas dominaban la economÃa mundial. Sin embargo, basta observar cualquier oficina panameña para comprobar que el desperdicio de movimientos sigue siendo una realidad cotidiana. Empleados que imprimen documentos innecesarios, colaboradores que recorren largas distancias para obtener materiales, oficinas donde la información tarda dÃas en llegar a quien debe tomar decisiones y procesos administrativos llenos de pasos repetitivos son ejemplos de que la eficiencia continúa siendo un desafÃo.
En el taller, los Gilbreth no hablan inicialmente de computadoras ni de inteligencia artificial. Primero enseñan a observar. "Antes de mejorar un proceso, hay que comprenderlo", les dicen a los estudiantes. Esta afirmación parece sencilla, pero representa una de las competencias más valiosas que deberÃa desarrollar cualquier futuro administrador.
Lillian, considerada una de las pioneras de la psicologÃa industrial, decide cambiar la dinámica. Pide a los estudiantes repetir la actividad anterior, pero ahora reorganiza completamente el espacio de trabajo. Coloca los materiales al alcance de la mano, clasifica los documentos por colores y distribuye responsabilidades especÃficas para cada integrante del equipo.
El resultado sorprende a todos. La misma actividad se completa en casi la mitad del tiempo y con mucho menos esfuerzo fÃsico. Entonces Lillian explica que la eficiencia no debe conseguirse explotando al trabajador, sino diseñando procesos más inteligentes que respeten sus capacidades humanas (Wren & Bedeian, 2020).
Quizá esta sea la enseñanza más valiosa que los administradores panameños deberÃan recuperar. Durante muchos años se interpretó erróneamente que la administración cientÃfica buscaba únicamente incrementar la producción. Sin embargo, el trabajo de los Gilbreth tuvo un enfoque mucho más humano. Ellos comprendieron que eliminar movimientos innecesarios también significaba disminuir el cansancio, reducir accidentes laborales y mejorar la satisfacción de las personas.
En un paÃs donde las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen uno de los motores de la economÃa nacional, esta visión cobra una enorme importancia. Muchos emprendedores creen que mejorar la productividad requiere grandes inversiones en maquinaria o tecnologÃa. Sin embargo, los Gilbreth demostrarÃan en su taller que, en numerosas ocasiones, basta reorganizar un espacio de trabajo, rediseñar un procedimiento o simplificar una secuencia de actividades para obtener mejoras significativas.
Frank decide realizar un último ejercicio. Divide a los estudiantes en dos grupos y les entrega exactamente los mismos materiales para preparar paquetes destinados a un supuesto cliente. El primer equipo trabaja libremente; el segundo aplica las recomendaciones aprendidas durante el taller.
Al comparar los resultados, el segundo grupo termina primero, comete menos errores y manifiesta sentirse menos agotado. Frank aprovecha ese momento para explicar el concepto de los therbligs, los diecisiete movimientos elementales que identificó junto con Lillian para analizar cualquier tarea humana. Cada movimiento innecesario representa tiempo perdido, esfuerzo desperdiciado y costos adicionales para la organización (Gilbreth & Gilbreth, 1917).
Los estudiantes comienzan entonces a mirar la administración con otros ojos. Comprenden que detrás de cada proceso existe la posibilidad de mejorarlo. Ya no observan únicamente escritorios, computadoras o estanterÃas; ahora identifican oportunidades para reorganizar espacios, simplificar actividades y hacer más eficiente el trabajo cotidiano.
Cuando el taller concluye, los estudiantes aplauden convencidos de haber aprendido mucho más que una teorÃa administrativa. Han comprendido que la productividad comienza con la observación, que cada movimiento tiene un costo y que la excelencia organizacional se construye eliminando aquello que no genera valor.
Antes de abandonar el salón, Lillian Gilbreth dirige unas últimas palabras a los futuros administradores: "Nunca olviden que detrás de cada proceso hay personas". Frank completa la idea señalando que "el mejor método siempre será aquel que permita trabajar mejor, no simplemente trabajar más".
Quizá esa sea la verdadera lección que los esposos Gilbreth seguirÃan enseñando si caminaran hoy por los pasillos de la facultad y centros regionales donde se dicta la carrera. La administración no consiste únicamente en dirigir organizaciones; consiste en comprender cómo trabajan las personas para ayudarlas a alcanzar mejores resultados con inteligencia, eficiencia y respeto por su bienestar. En nuestros dÃas, los Gilbreth nos recuerdan que muchas veces las mayores transformaciones comienzan con algo tan simple como observar un movimiento y preguntarse: ¿realmente era necesario hacerlo asÃ?
La autora es docente en el CRUPE
Referencias
Gilbreth, F. B., & Gilbreth, L. M. (1917). Applied Motion Study: A Collection of Papers on the Efficient Method to Industrial Preparedness. Sturgis & Walton.
Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). IngenierÃa Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo (12.ª ed.). McGraw-Hill.
Wren, D. A., & Bedeian, A. G. (2020). The Evolution of Management Thought (8th ed.). Wiley.
Chiavenato, I. (2019). Introducción a la teorÃa general de la administración (10.ª ed.). McGraw-Hill.
Â
