En una empresa familiar existe una ventaja que ninguna política de recursos humanos puede fabricar por decreto: la confianza. El dueño conoce a sus hijos, hermanos o sobrinos; conoce su historia, sus valores, sus fortalezas y, probablemente, también sus defectos. En momentos de incertidumbre, confiar en alguien cercano puede parecer una decisión lógica. Pero existe una línea que no siempre resulta fácil identificar: ¿cuándo la confianza familiar deja de ser una fortaleza y comienza a convertirse en nepotismo?

La pregunta adquiere especial importancia cuando un familiar recibe un puesto, un ascenso o una responsabilidad que podría haber sido ocupada por otra persona con mayor preparación o experiencia.

El nepotismo suele definirse como el trato preferencial hacia familiares dentro de una organización por razones de parentesco y no exclusivamente por mérito o capacidades. En las empresas familiares, esta práctica presenta una particular complejidad porque la familia, la propiedad y la administración suelen estar estrechamente relacionadas (Jaskiewicz et al., 2018).

Pero sería simplista afirmar que todo familiar que trabaja en una empresa familiar es producto del nepotismo. Una empresa familiar necesita confiar en determinadas personas. Un hijo que ha estudiado administración, trabajado durante años en diferentes áreas y ha demostrado resultado puede estar perfectamente capacitado para ocupar una gerencia. En ese caso, el parentesco existe, pero no necesariamente constituye el único criterio de selección.

La verdadera discusión comienza cuando el apellido sustituye al currículum. La confianza no debe ser vista como enemiga de la profesionalización. De hecho, investigaciones sobre empresas familiares han encontrado que la confianza dentro de los equipos directivos puede favorecer el compromiso organizacional y relacionarse con el desempeño empresarial (Allen, George, & Davis, 2018).

El problema aparece cuando la confianza se convierte en una excusa para evitar los controles.

“Es mi hijo, yo sé cómo trabaja”.

“Es mi hermano, confío plenamente en él”.

“Es mi sobrino, algún día será el dueño”.

Estas frases pueden tener sentido desde la perspectiva familiar, pero resultan insuficientes desde la perspectiva administrativa.

Una empresa no puede depender únicamente de cuánto confía el propietario en una persona. Necesita indicadores de desempeño, funciones claramente definidas, procesos de evaluación y responsabilidades que permitan determinar si una persona está cumpliendo adecuadamente con su puesto. La confianza puede abrir la puerta, pero el desempeño debería determinar la permanencia y el crecimiento dentro de la organización.

Existe otro problema que suele pasar desapercibida: los trabajadores que no tienen vínculos familiares con los propietarios. Imaginemos a un colaborador que lleva diez años en la empresa. Ha adquirido experiencia, se ha capacitado, conoce a los clientes y ha obtenido buenos resultados. De repente, se crea una gerencia y el puesto se entrega al hijo del propietario, quien acaba de incorporarse a la organización.

Esto se puede interpretar que su experiencia no tiene el mismo valor que un vínculo familiar. La investigación sobre nepotismo ha encontrado que la percepción de favoritismo hacia familiares está relacionada con percepciones de justicia organizacional. En un estudio realizado en empresas familiares, la percepción de nepotismo estuvo asociada negativamente con las percepciones de justicia entre los trabajadores (Jones et al., 2012).

Esto tiene implicaciones importantes para la gestión del talento. Una empresa puede invertir grandes cantidades de dinero en capacitación, tecnología y mercadeo, pero si sus colaboradores consideran que las oportunidades de crecimiento están reservadas para los familiares, puede resultar difícil construir una cultura organizacional basada en el mérito.

Y hay otra consecuencia: atraer talento externo puede hacerse más difícil la situación

Un profesional altamente capacitado puede preguntarse antes de aceptar un empleo en una empresa familiar: “¿realmente tendré oportunidades de crecimiento o los puestos importantes terminarán siendo ocupados por familiares?”. Investigaciones experimentales han encontrado que la percepción de nepotismo puede reducir la disposición de candidatos a incorporarse a determinadas organizaciones (Darioly et al., 2020).

Por tanto, el nepotismo no solamente puede afectar a quienes ya trabajan en la empresa. También puede afectar la capacidad de la organización para atraer talento.

Profesionalizar una empresa familiar no significa eliminar a la familia de la organización. Significa establecer reglas.

Una empresa familiar puede permitir que sus integrantes trabajen en ella, siempre que existan criterios claros de selección, remuneración, evaluación y promoción. Puede establecer que los familiares tengan que cumplir determinados requisitos académicos o profesionales para ocupar posiciones de dirección. También puede establecer que los miembros de la familia comiencen desde puestos operativos y desarrollen experiencia antes de asumir responsabilidades gerenciales.

Incluso puede ser conveniente incorporar directivos externos capaces de aportar conocimientos y perspectivas diferentes.

La formalización de las prácticas de recursos humanos puede ayudar precisamente a reducir la dependencia de decisiones informales. La investigación sobre empresas familiares muestra que estas organizaciones no son necesariamente incompatibles con sistemas formales de gestión de recursos humanos; por el contrario, existen empresas familiares que desarrollan prácticas formales de gestión y profesionalización (Michael-Tsabari et al., 2017).

Esto resulta particularmente importante para las empresas familiares que pasan de ser pequeños negocios a organizaciones con decenas o cientos de trabajadores. El negocio puede comenzar con una familia. Pero cuando crece, ya no solamente administra un patrimonio familiar: administra empleos, recursos, relaciones con clientes y responsabilidades empresariales.

La familia siempre estará presente en una empresa familiar. Es parte de su identidad, de su historia y de su propósito. Pretender eliminar completamente esa dimensión sería desconocer su propia naturaleza.

• Lo importante es impedir que los intereses familiares anulen los criterios empresariales.
• Un hermano puede ser el mejor candidato.
• Un hijo puede ser el mejor gerente.
• Un sobrino puede convertirse en un excelente director.
• Pero ninguno debería ocupar una posición únicamente porque pertenece a la familia.

La verdadera profesionalización consiste en crear las condiciones para que un familiar competente pueda demostrar que merece el puesto y, al mismo tiempo, que un trabajador externo pueda competir en igualdad de condiciones. En última instancia, una empresa familiar no debería tener que elegir entre confianza y talento. Puede tener ambas cosas. La confianza permite construir relaciones.  El talento permite generar resultados.

La familia puede representar el origen de la empresa, pero la profesionalización debe garantizar su futuro. Porque cuando el parentesco se convierte en el único criterio, la empresa corre el riesgo de convertirse en una extensión de la familia. Pero cuando la familia entiende que administrar una empresa exige reglas, competencias y rendición de cuentas, el negocio puede conservar sus valores sin sacrificar su competitividad.

El apellido puede ser parte de la historia de una empresa; el talento, la ética y los resultados deberían contribuir a decidir su futuro.

Referencias

Allen, M. R., George, B. A., & Davis, J. H. (2018). A model for the role of trust in firm level performance: The case of family businesses. Journal of Business Research, 91, 93–102. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.10.048

Darioly, A., & Riggio, R. E. (2020). On the hiring of kin in organizations: Perceived nepotism and its implications for fairness perceptions and the willingness to join an organization. Journal of Business and Psychology.

Jaskiewicz, P., Uhlenbruck, K., Balkin, D. B., & Reay, T. (2018). Is nepotism so bad for family firms? A socioemotional wealth approach. Human Resource Management Review, 28(1), 83–97. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.05.008

Michael-Tsabari, N., Labaki, R., & Zachary, R. K. (2017). Formal human resource practices in family firms. Journal of Family Business Management, 7(2), 151–165. https://doi.org/10.1108/JFBM-07-2016-0016

Jones, R. J., Stout, R. J., Harder, J. W., Levine, E. L., & Sanchez, J. I. (2012). Effects of kin density within family-owned businesses. Journal of Business and Psychology, 27, 315–328.

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