Hay empresarios que pasan buena parte de su vida construyendo una empresa desde cero. Arriesgan sus ahorros, trabajan jornadas interminables, toman decisiones difíciles y enfrentan momentos en los que todo parece estar en contra. La empresa termina siendo mucho más que un negocio: se convierte en parte de su identidad. Por eso, cuando llega el momento de retirarse, algunos fundadores enfrentan una de las decisiones más difíciles de su trayectoria: dejar el poder en manos de otra persona.

Aquí aparece una paradoja de la empresa familiar: aquello que hizo posible el crecimiento de la organización puede convertirse, con el tiempo, en uno de sus principales obstáculos. El liderazgo fuerte del fundador puede ser fundamental durante la etapa inicial, pero la misma centralización que permitió construir la empresa puede dificultar su evolución cuando la organización necesita nuevas ideas, nuevos procesos y una nueva generación de liderazgo.

El problema no es que el fundador quiera continuar aportando. El problema aparece cuando confunde dirigir con controlar. Una empresa puede necesitar la experiencia de su fundador sin necesitar  que este continúe tomando todas las decisiones.

La sucesión es uno de los principales desafíos de las empresas familiares. No se trata solamente de decidir quién ocupará la gerencia. Implica transferir conocimiento, autoridad, relaciones, responsabilidades y, en muchos casos, una parte importante de la identidad empresarial. La literatura sobre empresas familiares señala que la sucesión puede generar tensiones precisamente porque involucra simultáneamente relaciones familiares y decisiones empresariales (De Massis et al., 2008).

El fundador suele tener una ventaja difícil de reemplazar: conoce la historia de la empresa. Sabe quiénes fueron los primeros clientes, cuáles decisiones funcionaron, qué proveedores son confiables y qué errores costaron dinero. Pero también puede tener una desventaja: conoce demasiado bien la empresa que construyó y puede tener dificultades para imaginarla de otra manera. El mercado, sin embargo, no tiene la obligación de respetar las tradiciones de una empresa.

Los consumidores cambian. Aparecen nuevas tecnologías. Los competidores modifican sus estrategias. La inteligencia artificial transforma procesos administrativos. Las nuevas generaciones de trabajadores tienen expectativas diferentes. Incluso las formas de relacionarse con los clientes están cambiando. En ese escenario, decir “siempre lo hemos hecho así” puede ser una explicación histórica, pero difícilmente constituye una estrategia empresarial.

Una investigación de Le Breton-Miller, Miller y Steier (2004) muestra que la sucesión en las empresas familiares está relacionada con múltiples factores, entre ellos la preparación del sucesor, las relaciones familiares y las características de la empresa. La continuidad, por tanto, no debería depender exclusivamente de la voluntad del fundador, sino de la capacidad de la organización para preparar ordenadamente la transición. No existe una edad determinada ni una fecha universal. El problema aparece cuando el fundador impide que otros aprendan a decidir. Un gerente que nunca puede tomar decisiones porque el propietario debe aprobarlo todo no está siendo preparado para dirigir; está siendo preparado para obedecer.

Lo mismo ocurre con la siguiente generación. Si los hijos o familiares reciben responsabilidades, pero cada decisión importante debe ser autorizada por el fundador, se produce una contradicción: se exige liderazgo a la nueva generación, pero no se le concede autoridad.

La sucesión, entonces, queda atrapada en un círculo.

El fundador dice: “todavía no están preparados”.

La siguiente generación piensa: “nunca estaremos preparados si no nos dejan decidir”.

Y mientras tanto, la empresa permanece dependiente de una sola persona.

Este fenómeno tiene consecuencias administrativas importantes. La concentración excesiva de decisiones puede generar lentitud, dependencia y dificultades para desarrollar mandos medios. También puede provocar que empleados talentosos abandonen la organización cuando perciben que las posibilidades de crecimiento son limitadas. La empresa familiar necesita comprender que delegar no significa perder autoridad. Delegar significa construir capacidad organizacional.

Un fundador verdaderamente estratégico puede pasar progresivamente de ser el administrador cotidiano a convertirse en presidente, mentor, asesor o miembro de un órgano de gobierno. De esta manera, su experiencia permanece dentro de la organización sin bloquear el desarrollo de quienes deberán conducirla.

La investigación sobre gobierno de empresas familiares ha destacado precisamente la importancia de establecer mecanismos que permitan ordenar las relaciones entre familia, propiedad y administración (Gersick et al., 1997). Cuando estos ámbitos están completamente mezclados, una discusión familiar puede convertirse en una decisión empresarial y una diferencia administrativa puede terminar afectando las relaciones familiares.

Por eso, profesionalizar una empresa familiar no significa “sacar a la familia de la empresa.” Significa establecer reglas para que la familia pueda participar sin que el parentesco sustituya los criterios de gestión. Esto incluye definir funciones, establecer indicadores de desempeño, crear protocolos de sucesión, profesionalizar los órganos de gobierno y determinar qué decisiones corresponden al propietario, cuáles a la junta directiva y cuáles a la administración.

En Panamá, donde las empresas familiares y los negocios de origen familiar forman parte importante del engranaje empresarial, esta discusión tiene particular relevancia. Muchas organizaciones comienzan como pequeños emprendimientos y posteriormente crecen hasta convertirse en empresas que generan empleo y patrimonio. El desafío aparece cuando las estructuras administrativas siguen funcionando como si la empresa todavía fuera el pequeño negocio de sus primeros años. Una organización que creció necesita también crecer institucionalmente.

El fundador debe preguntarse si está construyendo una empresa que necesita permanentemente su presencia o una empresa capaz de funcionar sin él. Esta pregunta puede resultar emocionalmente difícil. Después de todo, para muchos empresarios la empresa representa décadas de sacrificio. Soltar el control puede sentirse como perder una parte de sí mismos.

Pero existe una diferencia entre retirarse y desaparecer. Un fundador puede dejar la gestión diaria y conservar una participación estratégica. Puede transmitir valores, formar a los sucesores y participar en decisiones de largo plazo. Lo que debe cambiar es la naturaleza de su liderazgo.

El liderazgo de la primera etapa suele estar basado en hacer.

El liderazgo de la siguiente etapa debe estar basado en formar a quienes harán.

Quizás ese sea uno de los mayores actos de liderazgo empresarial: reconocer que la organización ya no necesita que el fundador sea quien tenga todas las respuestas, sino que necesita construir un equipo capaz de encontrar nuevas respuestas. Una empresa no demuestra su fortaleza porque su fundador sea indispensable. La demuestra cuando puede continuar creciendo después de que el fundador deja de tomar las decisiones cotidianas. Por eso, el verdadero legado de un empresario no debería medirse únicamente por el tamaño de la empresa que construyó, sino por la capacidad de la organización para sobrevivir al momento en que él ya no esté al frente.

Soltar el poder no tiene que significar perder el legado. En muchos casos, puede ser precisamente la forma de garantizarlo.

La autora es docente en el CRUPE

Referencias

De Massis, A., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2008). Factors preventing intra-family succession. Family Business Review, 21(2), 183–199. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2008.00118.x

Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. Harvard Business School Press.

Le Breton-Miller, I., Miller, D., & Steier, L. P. (2004). Toward an integrative model of effective FOB succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 305–328. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2004.00048.x

Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses. Harvard Business School Press.

Ward, J. L. (1987). Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth, profitability, and family leadership. Jossey-Bass.